Negócios

O Império da Família Maggi

Um dos maiores produtores de soja do mundo, o colosso do agronegócio se profissionaliza e aposta na internacionalização, com operações na América Latina, na Europa e na china

O Império da Família Maggi

ONDE TUDO COMEÇOU: a matriarca Lúcia, cercada pelos filhos (da esq. para a dir.) Fátima, Rosangela, Marli, Blairo e Vera, na casa de Rondonópolis, berço do grupo Maggi Marco Ankosqui

Uma aroeira de dez metros de altura foi plantada na entrada da sede do Grupo André Maggi, em Cuiabá, holding que controla quatro divisões de empresas ligadas ao agronegócio. Sua sombra abriga um império que faz de tudo (ou quase): do plantio, processamento e comércio de grãos, produção de sementes, reflorestamento, pecuária, venda de fertilizantes, geração de energia elétrica, administração portuária, transporte fluvial, exportação e importação. No ano passado, o grupo faturou US$ 3,78 bilhões, 60,8% a mais na comparação com a receita de três anos atrás. O prédio de cinco andares, o coração dos negócios da Maggi, exibe espaços amplos, inúmeras salas e corredores largos e recheados de obras de artistas locais. Ele foi construído e inaugurado no início deste ano, quando seu QG foi transferido de Rondonópolis para a capital de Mato Grosso. Uma personagem ilustre, no entanto, resolveu não acompanhar a mudança, preferindo permanecer na cidade berço da empresa. Trata-se da matriarca Lúcia Maggi, viúva do fundador André Maggi, morto em 2001. Às vésperas de completar 80 anos de idade e com uma saúde de ferro, dona Lúcia é uma senhora de sorriso largo e opiniões fortes sobre tudo o que diz respeito aos negócios da família. “Viemos para Mato Grosso, em 1977, porque acreditávamos na agricultura, como acreditamos hoje”, diz. “Ela sempre será o nosso elo forte.”

As semelhanças são muitas entre dona Lúcia, que só aprendeu a dirigir um carro aos 44 anos de idade, e a árvore plantada em frente ao número 303 da avenida que leva o nome de André Antônio Maggi, em Cuiabá. A aroeira, uma espécie rústica, sobrevive em terras fracas do Centro-Oeste, resiste ao fogo, rebrota com facilidade e, além de tudo, tem propriedades medicinais. O segredo da árvore são as raízes profundas. O segredo de dona Lúcia também parece ser o mesmo: no caso dela, laços profundos. “Sempre quis melhorar de vida, prosperar”, lembra. “Para isso, nunca tive medo de desafios e de criar vínculos com pessoas e lugares.” Neste ano, dona Lúcia também está comemorando os 35 anos do grupo Maggi. Ela é o ponto de convergência dos destinos da empresa e de seus cinco filhos. Entre eles, o nome mais conhecido é o do senador Blairo Maggi (PR-MT), que por duas vezes foi governador eleito de Mato Grosso, em 2003 e 2007, e é o terceiro da prole que se completa com as irmãs Fátima, Marli, Rosângela e Vera. Nenhum deles toma decisões sem antes pedir-lhe a bênção.

A mudança da sede da empresa para Cuiabá não foi apenas uma transferência física. Ela também marca o início de um novo momento do grupo: o da consolidação de executivos de carreira como os novos gestores máximos da empresa e a sua definitiva decisão pela internacionalização dos negócios. “Era preciso continuar o que o André começou”, diz dona Lúcia. “Hoje, os tempos são outros e as decisões do que é melhor para o grupo permanecem com o mesmo espírito empresarial que ele tinha. Mas elas precisam ser estudadas sob a ótica da modernidade.”

COMANDO À MODA DA CASA: Loto (à direita) assumiu a presidência, que era ocupada por Bongiolo (à esq.), agora à frente do conselho de administração

 

TERCEIRA GERAÇÃO: Leonardo Maggi Ribeiro (acima), no setor de novos negócios, é o único neto de André Maggi que faz parte dos funcionários do grupo

 

Para dar seguimento aos planos traçados para a empresa, dona Lúcia promoveu uma dança das cadeiras. Até o ano passado era ela quem presidia o conselho de administração. Para o seu lugar, foi escolhido Pedro Jacyr Bongiolo, que ocupava o cargo de presidente do grupo desde 2003. A antiga cadeira de Bongiolo passou a ser ocupada por outro executivo do grupo: Waldemir Ival Loto. Em novembro, Bongiolo completa 35 anos como funcionário do grupo; Loto está há 23 anos na empresa. Ambos já receberam inúmeras propostas para trabalhar em outras companhias e a resposta foi sempre a mesma: não. Aliás, a dança das cadeiras tem um nome próprio: chama-se projeto Aroeira. “Na última década, o agronegócio no País entrou em um processo acelerado de crescimento, e a empresa também”, diz Blairo Maggi. “Por isso em 2010 foi criado o projeto Aroeira para ajustar o processo de administração da empresa e reter os talentos com tino focado nos negócios gerados no campo.”

Hoje, apenas um dos herdeiros, Leonardo Maggi Ribeiro, entre os 14 netos e os 23 bisnetos de André Maggi, é funcionário  da empresa. Todos os demais netos são empresários e tocam seus próprios negócios, em setores que vão de fazendas e laboratórios a restaurantes e casas noturnas em algumas capitais do País. “O Leonardo escolheu fazer carreira no grupo e segue as mesmas regras dos demais funcionários”, diz Blairo. Atualmente, o grupo emprega 3,9 mil funcionários, incluindo nessa conta as quatro divisões do grupo (agricultura, energia, exportação e navegação) e uma fundação criada em 1997, dedicada à prestação de serviço social. Leonardo está na divisão de novos projetos, metade do tempo na área de comércio, a trading, e a outra metade no setor de energia. Formado em administração e comércio exterior, com MBA na Universidade de Illinois, Estado americano que tem 75 mil fazendas e é um dos maiores produtores de soja daquele país, Leonardo, aos 33 anos, poderia estar trabalhando em qualquer outra empresa. Em 2010, quando passou alguns meses no escritório do banco holandês Rabobank, especializado no agronegócio, em Chicago, ele foi convidado a trabalhar na Ásia. “Mas o Brasil está bombando e a Maggi é uma casa de apaixonados pelo agronegócio”, diz Leonardo. “O que eu iria fazer lá fora?” Filho de Fátima Maggi, ele não esconde sua ambição de um dia ocupar o comando da companhia. “Se vai demorar dez, 20 ou 30 anos para chegar lá, eu não sei”, diz. “Só o tempo vai dizer.” A avó aprova integralmente o sonho do neto.

O Grupo André Maggi, uma empresa familiar sem nenhum plano de abrir o seu capital, é um dos maiores produtores individuais de soja do mundo. São mais de 400 mil toneladas colhidas por ano e cultivadas em 130 mil hectares na primeira safra. Juntando as culturas da segunda safra – milho, algodão e sementes – plantadas na mesma área da soja, a média de produção dos últimos anos tem sido de cerca de 700 mil toneladas. “A soja não é um movimento passageiro, e nunca será”, diz Bongiolo.

Para entender o apetite do grupo pela oleaginosa, basta dar uma espiada nos planos da trading Amaggi, o braço importador e exportador de produtos agrícolas. No ano passado, a Amaggi comercializou 4,3 milhões de toneladas de soja entre produção própria e de terceiros, e 546 mil toneladas de milho entre grãos inteiros, óleos e farelos. “Nos próximos anos, vamos para sete milhões de toneladas de grãos, com a meta de 12 milhões de toneladas no médio prazo”, diz Loto. “Mas podemos crescer além desse volume, porque o País não sairá da rota de crescimento da produção de alimentos. E se tem espaço para multinacionais como Cargill e Bunge, também tem espaço para a Maggi.”

Somente em Mato Grosso, o grupo administra 252,3 mil hectares de terras para agricultura, pecuária e reflorestamento. São 200,4 mil hectares em 19 fazendas próprias e 51,9 mil hectares arrendados do Grupo Itamarati, do empresário Olacyr de Moraes, em Campo Novo do Parecis. Os números são tão superlativos que duas de suas atividades, a pecuária e a extração de borracha natural – cujo porte é grande para os padrões nacionais –, são consideradas menores pelo grupo. Na pecuária são quatro mil bovinos criados. Na extração de borracha, eles já são os maiores do Brasil. São 11 mil hectares de seringueiras cultivadas em fazendas de Mato Grosso, compradas no ano passado do grupo francês Michelin e hoje arrendadas.

RECICLAGEM: segundo o agrônomo Shimada, a Maggi produz a metade das 170 mil toneladas de soja exportada no mundo. “Isso significa mercado”, diz Shimada

 

A PLENO VAPOR: Quando os Maggi chegaram nos anos 1970, Mato Grosso produzia 300 mil toneladas de grãos por ano. Hoje são 37,8 milhões. Os netos do fundador, Samuel, André e Belisa, não trabalham no grupo, mas são parceiros, produzindo grãos

Das 20 fazendas em Mato Grosso, 18 estão no bioma Cerrado, uma no bioma Amazônia e outra no Pantanal. Duas têm áreas gigantescas em terras contínuas: a Tanguro, de 80,8 mil hectares, no município de Querência, e a Tucunaré, de 44,5 mil hectares, em Sapezal, cidade fundada por André Maggi na década de 1990. A imensa quantidade de terras para administrar tem levado o grupo a um de seus principais desafios: o de responder às demandas ambientais. Entre 2010 e 2011, a empresa criou seis comitês para aprimorar os mecanismos de governança, entre eles um de sustentabilidade. Mas a mudança de postura em relação ao meio ambiente começou bem antes, em 2004. O agrônomo João Shimada, especialista em meio ambiente, diz que naquela época o desmatamento em todo Mato Grosso estava em alta e, frequentemente, se registravam picos cada vez mais elevados de destruição das matas. O próprio Blairo Maggi chegou a ser listado como uma espécie de inimigo número 1 do meio ambiente por entidades como o Greenpeace, que lhe concedeu o Troféu Motossera de Ouro, em 2006. “Então o grupo decidiu que estava na hora de avaliar seus pontos fracos”, diz Shimada. “Começamos a monitorar o quanto as operações de campo, como plantio, defensivos e pulverizações, estavam baseadas em boas práticas.” Passados oito anos, o grupo exibe cerca de seis certificações internacionais, entre elas a Pro-Terra para soja convencional.

A reciclagem das práticas, aparentemente, foi para valer. Hoje, de toda a oleaginosa certificada no mundo na Associação Internacional de Soja Responsável (RTRS, na sigla em inglês), cerca de 170 mil toneladas por ano, metade é produzida pelo Grupo Maggi. “Isso significa mercado”, diz Shimada. Começamos a vender para a Unilever, por causa desse diferencial.” No mês passado, Shimada estava em Londres, falando para um público de 300 pessoas em um evento organizado pela RTRS destinado a representantes de cadeias de supermercados na Europa. “Estavam na plateia diretores do Carrefour, Tedesco, Marks & Spencer, Waitrose, Sainsbury’s, Asda e Migros”, diz Shimada. Para aumentar o volume de soja certificada, entre os seus dois mil fornecedores de matérias-primas, a Maggi selecionou 40 produtores no início deste ano para certificarem, também, suas produções. “Esses agricultores têm capacidade de fornecer 300 mil toneladas de soja certificada por ano”, diz Shimada. “Dentro de três safras queremos dobrar a atual produção.”

GERAÇÃO PRÓPRIA: divisão de energia tem seis usinas, três em operação, duas em construção e uma em projeto, apenas uma delas fora do rio Juruena

De inimiga do meio ambiente, a Maggi se transformou em interlocutora respeitada das organizações não governamentais (ONGs), chamada pelo próprio Greenpeace para discutir a produção sustentável de soja. Mais: em fevereiro deste ano, o grupo recebeu o mais recente reconhecimento de um organismo internacional. O Forest Footprint Disclosure (FFD), com sede em Oxford, na Inglaterra, deu à Maggi o título mundial de empresa socioambientalmente correta no agronegócio. Participaram das avaliações 357 empresas, divididas em 12 setores da economia. Foi a primeira vez que uma organização da América Latina apareceu em primeiro lugar no relatório da FFD, uma espécie de guia que orienta a tomada de decisão dos 70 maiores fundos de investimento do mundo, que administram recursos da ordem de US$ 7 trilhões. Segundo Shimada, o reconhecimento internacional é fruto de um trabalho intenso para aprender como se faz gestão ambiental. “Não fizemos isso sozinhos”, afirma. “Parcerias são fundamentais para se construir uma imagem sólida.”

Entre os produtores parceiros do Grupo Maggi estão quatro netos de André Maggi que não quiseram fazer carreira na empresa, mas permaneceram no campo e optaram por ser fazendeiros. Três estão em Mato Grosso. A maior fazenda é a de Samuel Maggi Locks, 30 anos, agrônomo de formação. No município de Sapezal, há sete anos ele produz soja em oito mil hectares, além de quatro mil hectares de milho, 800 hectares de algodão, e pecuária de corte com 1,2 mil animais em confinamento. “Sempre gostei de pecuária e de agricultura”, diz Samuel. “A integração é um caminho lucrativo.” O outro neto fazendeiro, André Luís Maggi Pissolo, não tem fazenda própria. Depois de formado em agronomia e de alguns anos morando na Nova Zelândia e Austrália, foi gerente por quatro safras de uma das fazendas da família, no município de Itiquira (MT). Hoje, ele é arrendatário da área. “Assim, posso tocar a fazenda do meu jeito”, diz. Atualmente, André Luís produz 3,3 mil hectares de soja e 2,3 mil hectares de milho.

RUMO AO NORTE: a produção é escoada em terminais como o porto de Santos (à esq.), em São Paulo, e Itacoatiara, no Amazonas

 

Dos quatro herdeiros fazendeiros da terceira geração, duas são mulheres: Carolina Maggi Ribeiro, irmã de Leonardo, administradora de empresas com mestrado em ecologia, nos Estados Unidos, trabalha em uma multinacional em Curitiba e planta soja e feijão em Ponta Grossa, no Paraná. A outra neta de dona Lúcia, Belisa, é advogada e filha de Blairo Maggi. Há três anos, ela administra e mora sozinha na fazenda Eldorado, na Chapada dos Guimarães, em Mato Grosso. Na fazenda de 1,2 mil hectares, Belisa produz 500 hectares de soja na safra e feijão na entressafra. “Não é uma área muito grande, por isso estamos investindo em tecnologias para intensificar a produção”, diz Belisa. “Meu avô era um homem de cabeça aberta, de apostar em novidades. Tinha paixão em produzir. Agora, chegou a nossa vez.”

Os desafios para aumentar a produtividade do Grupo André Maggi estão nas mãos de Itamar Locks, presidente da Divisão Agro, e Hugo Ribeiro, presidente da Fundação Mato Grosso, um instituto de pesquisa fundado pelo patriarca com o objetivo de obter variedades mais produtivas de soja. Ribeiro diz que o País pode dar um novo salto de produtividade na soja. “Já estamos produzindo em Mato Grosso 21 milhões de toneladas por ano”, diz Ribeiro. “Para chegar a 30 milhões de toneladas é um pulo.” Segundo ele, as tecnologias como GPS, sementes melhoradas, novos componentes e máquinas estão disponíveis. E devem vir outras pela frente. Ribeiro ressalta a importância das pesquisas genéticas da soja convencional. No próximo ano, a fundação colocará no mercado duas variedades de sementes de alta produtividade. “Estamos em busca de sementes convencionais, que produzam pelo quatro mil quilos de soja por hectare”, diz.

A ligação de Ribeiro e de Locks com a família Maggi vem desde os primeiros tempos do grupo. Ambos são casados, desde a década de 1970, com as filhas de André, Vera e Fátima, respectivamente. “Os dois foram os mais presentes na história do grupo, no desafio de produzir em Mato Grosso”, diz dona Lúcia. “Foram eles que acompanharam o André em todos os passos dados nessa terra. Às, vezes, acho que até mais que eu.” Juntamente com Blairo e Bongiolo, os dois formam o que a família apelidou de “conselhinho administrativo”. Todas as vezes que surge uma urgência e que não é possível reunir todo o conselho, o quarteto tem carta branca para agir.

OS GENROS: Itamar Locks (à esq.), presidente da divisão Agro, e Hugo Ribeiro, da Fundação Mato Grosso, assumiram o desafio de aumentar a produtividade nas empresas fundadas pelo sogro

 

Na divisão de energia são seis pequenas usinas, das quais três estão em operação, e as demais devem começar a operar no próximo ano. Além do transporte fluvial e da trading, o desafio é administrar o crescimento da necessidade de logística da porteira para fora. Dar suporte à trading é fundamental para os negócios. Enquanto as divisões Agro, Energia e Transporte respondem por fatias que vão de 1% a 3% do faturamento do grupo, a trading Amaggi respondeu, no ano passado, por mais de 90% da receita total. Foram os resultados positivos do braço de comercialização que levaram a empresa, em 2008, a iniciar a internacionalização do grupo. Naquele ano, o grupo abriu o primeiro escritório em Roterdã, na Holanda. Em 2009, a Maggi comprou uma esmagadora de soja na Noruega, para atender os países escandinavos.

No ano seguinte, desembarcou na Argentina, onde começou a plantar soja em cinco mil hectares de terras arrendadas. “Nosso plano é crescer nesse país”, diz Loto. “Na safra 2012 estamos indo para 15 mil hectares.” Outra decisão tomada neste ano é a abertura de um escritório na Suíça, para atender à demanda de países como Itália, Argélia e Marrocos por milho e farelo. “A China também está no nosso radar”, afirma Loto. “Estamos olhando e analisando esse mercado.” De acordo com Locks, para responder ao apetite do grupo e continuar crescendo, a logística de escoamento da produção é o principal desafio para os negócios em Mato Grosso. “Quando chegamos no Estado a produção de grãos era de 300 mil toneladas”, diz. “Hoje são 37,8 milhões e, em essência, a malha de transporte é a mesma.”

Por isso, apesar de ainda manter um tráfego intenso de produtos pelo porto de Santos, em São Paulo, o movimento logístico do grupo se dirige para o Norte do País. A empresa quer abrir uma rota de exportação pelo porto de Itaqui, no Maranhão, e repetir o que já fez no final da década de 1990, quando construiu os terminais de Porto Velho, em Rondônia, e de Itacoatiara, no Amazonas, navegando pelo rio Madeira. “Esse corredor de exportação mudou o panorama das rotas de escoamento de grãos no Brasil”, diz Loto. “Nos próximos dois anos vamos fazer o mesmo com uma rota pela BR-163 e da navegação pelo rio Tapajós.” Blairo Maggi garante que o atual cenário de crise no mundo não assusta os executivos da companhia. “As crises fazem parte do negócio, diria o meu pai.”

Por dois dias questionados durante a reportagem da DINHEIRO RURAL sobre o que ficou daquilo que ele pregava e fazia, todas as respostas dos quase 20 herdeiros que estavam na casa de dona Lúcia, em Rondonópolis, convergiam para um único ponto: o da tenacidade do fundador do grupo em seguir em frente, contabilizar os ganhos e se esquecer daquilo que não deu certo. Um exemplo: André Maggi, depois de construir com a ajuda do filho e dos dois genros (Locks e Ribeiro) a cidade de Sapezal, foi prefeito nos primeiros anos. Mas renunciou ao cargo de forma intempestiva, furioso com a atitude dos vereadores do município de derrubar uma lei em que também renunciavam aos seus salários. O acordo, à época, era que durante a consolidação da cidade como polo de região, os cargos executivo e legislativo seriam exercidos sem remuneração. “Meu pai não tinha curso superior, mas muito do que se prega na governança corporativa hoje, ele já praticava”, diz Blairo. “Ele era um cobrador exigente, mas justo”, afirma Bongiolo. “Isso se aplica à empresa ainda hoje.”

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