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Conexão tarumã-faria lima

Após um processo de sucessão de 10 anos, Fábio Barbosa e os irmãos estão prestes a pagar o último boleto da compra da NovAmérica ao pai. À frente do negócio no campo, o filho mais velho revoluciona a tradicional produtora de cana-de-açúcar ao transformá-la em gestora agrícola usando fundamentos do mercado financeiro e das startups

Crédito: Istock

“ Não dava para tocar uma propriedade rural da Faria Lima, tinha que sujar a botina” Fábio Barbosa NovAmérica (Crédito: Istock)

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Da Avenida Faria Lima, o novo centro financeiro do País e endereço de gigantes da tecnologia como o Google, até a porteira da fazenda NovAmérica, em Tarumã (SP), são 453 quilômetros. Uma viagem que, de carro, leva cerca de 5 horas. Até que não é longe, dependendo do propósito. Se for para comandar uma operação agrícola de 42 mil hectares, entre próprios e terceiros – tudo muda de figura. “Não dava para tocar uma propriedade rural da Faria Lima, tinha que sujar a botina”, disse Fábio Barbosa. O mais velho dos três filhos de Roberto de Rezende Barbosa, coube a ele assumir o comando das operações agrícolas e se mudar para o interior paulista. O processo de sucessão, que culminará no pagamento do último boleto ao “seu” Roberto no mês que vem, foi bem planejado contemplando um processo de governança em que uma holding, com conselhos de Administração e de Família, foi criada e é comandada pelo irmão Cláudio. Rita, a terceira irma e sócia do grupo, é acionista e não participa das operações. Tudo dentro das melhores práticas ESG (acrônimo que vem sendo utilizado pelo mercado de capitais para avaliar o compromisso ambiental, social e de governança das empresas).

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O negócio Rezende Barbosa foi desmembrado pela segunda geração, deixando as unidades agrícolas de SP e MS para o núcleo Roberto

O legado dos Rezende Barbosa remonta ao ano de 1944. Foi em plena Segunda Guerra mundial que Renato de Rezende Barbosa adquiriu a Fazenda Nova América e instalou a primeira usina de açúcar e álcool do Vale do Paranapanema. Em 1970, a primeira sucessão. “O exemplo que aplico agora aprendi com meu pai, que abriu espaço para que a segunda geração assumisse com novos movimentos visando o futuro do grupo”, disse Roberto. Sob sua gestão, ao lado de mais dois irmãos, a empresa expandiu com a criação do açúcar refinado Dolce, aquisição do açúcar União e diversificação dos negócios com a compra do terminal Teaçu, em Santos (SP), e da Usina Parálcool, na vizinha Paraguaçu Paulista. Em 2008/2009 acontece a reviravolta na história do grupo: em troca acionária, a Cosan incorpora as unidades industriais, comerciais e portuárias da NovAmérica. Os ativos agrícolas ficaram na família e foram divididos pelos filhos do sr. Renato, cabendo ao Núcleo Roberto a propriedade das fazendas de Tarumã (SP) e Caarapó (MS). A terceira gração que assume agora os negócios contraria as estatísticas do IBGE. Segundo a entidade, somente 30% da agricultura familiar no Brasil consegue passar para a segunda geração, e menos de 5% para a terceira.

Uma das estratégias da nova gestão é diversificar culturas para reduzir riscos, como a aposta na soja (Crédito:Istock)

 

Os jovens da família poderiam até ter engrossado os números. Enquanto a segunda geração tocava os negócios, os sucessores de Roberto não demonstravam muita aptidão para o campo. Rita, estudava. Cláudio era psicólogo, se dedicava a investimentos sociais e queria distância da complexidade da indústria sucroalcooleira. Fábio, após voltar de um ano na Nova Zelândia, resolveu se mudar para Florianópolis. Entre praias e a faculdade de economia, montou um negócio de sucos e lanches naturais. Se formou apresentando um trabalho de conclusão de curso ligado à economia verde, Fundos de Investimento Ambientalmente Responsáveis. Mas, a hora de mudar o curso da história chegaria. Com diploma de economista na mão, em vez de ir para o centro financeiro do País, Fábio foi para Tarumã. “Entrei na empresa pelo programa de trainee com mais 12 pessoas”, disse. No começo sonhava em trabalhar com marketing, mas por uma questão absolutamente humana e pouco técnica foi para outra área. “Eu não tinha afinidade com o diretor comercial da época e a gente tinha um diretor de exportação que foi um coach para mim, o Renato Gouveia”. Após 20 meses na empresa, a família decidiu que Fábio deveria ter uma experiência fora da companhia. Ele levou o conselho ao pé da letra.

Álbum de família Em fotos de arquivo pessoal, os irmãos e acionistas da empresa: Rita, ainda adolescente, na fazenda. Cláudio, o presiDente da Holding, e fábio, o CEO da NovAmérica (Crédito:Divulgação)

VOLTA AO MUNDO Em vez de procurar uma vaga no Brasil, começou um périplo pela indústria canavieira ao redor do mundo. Primeiro França, depois Tailândia, Coreia do Sul e Austrália. Nesse período, trabalhou em empresas como a trading Sucden e o conglomerado sulcoreano CJ Group. “Eu sabia que o telefone estava prestes a tocar com o pedido para que eu voltasse, mas ainda queria ir para Londres, então tentei me fazer de desentendido”, disse. Não deu certo. No Brasil, o grupo havia comprado o Açúcar União, e como a demanda pela matéria-prima seria o dobro do que a capacidade produtiva da época, era preciso que ele assumisse a operação da compra do insumo. “Voltei com um dos maiores aprendizados da vida: não há um jeito só de se solucionar um problema. Cada pessoa tem um jeito e o papel do CEO é contratar gente boa e ouvir”, afirmou.

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Como exemplo da teoria na prática, ele lembra que a NovAmérica estava tendo muitos problemas com quebra de maquinário. Com atividade 24/7, o Custo de Reparo e Manutenção consome quase um terço do orçamento, e era ainda mais expressivo. O time queria ir nas concorrentes saber como lidavam com o problema. “Temos tendência de procurar soluções onde já conhecemos. Aí perguntei: qual setor em que a manutenção é o fator mais crítico?”, afirmou Fábio. E assim um piloto com experiência em mecânica de avião passou a treinar o time responsável pela oficina. O exemplo esconde duas outras características da gestão atual. A primeira delas é o uso de dados para tomada de decisões.

Com tecnologia de ponta e consultoria do Instituto Falconi, reconhecido nacionalmente por implementar modelo de gestão com base em metas e resultados, a empresa está usando cada vez mais os dados para tomada de decisões. Foi assim que descobriu que os caminhões eram abastecidos mais vezes do que o necessário. “A turma aproveitava que estava na sede e parava o veículo para colocar combustível. Com os dados provamos que estávamos perdendo tempo e dinheiro”, contou Fábio. Outra característica da gestão é uma estrutura de decisões que facilita a troca de ideias com pessoas de outros departamentos. “O importante é contribuir para a solução do problema e não o cargo que você ocupa ou a área em que você está”, afirmou.

INSPIRAÇÃO O modelo de estrutura organizacional é muito similar ao adotado pelas startups do Vale do Silício (EUA). Hoje, abaixo do CEO não existem diretores e sim três gestores. O gerente de produção, responsável pelo plantio, pelos tratos culturais e agronômicos. O de operação que cuida da manutenção, corte, carregamento e transporte. E o administrativo-financeiro-recursos humanos e TI. Completam a hierarquia, três áreas que funcionam como squads, termo comum nas startups que significa pelotão. Tão estranho quanto o nome é como funciona. Nesse sistema são formadas equipes multidisciplinares, auto gerenciadas compostas por até oito colaboradores. Elas não têm líderes. Na NovAmérica, três áreas funcionam no modelo: DHO (desenvolvimento humano e organizacional), TI e parcerias. A ideia é que um quarto time seja criado para tratar dos dados. “Se bem organizados e interpretados, podem ajudar as empresas a dar um salto em eficiência em todas as áreas, por isso o time multidisciplinar”, disse.
Entre as tais squads, chama atenção o de parcerias. Ele é também fundamental no caminho para a construção do novo posicionamento do grupo. Ao assumir a companhia, os sócios decidiram que queriam migrar de uma empresa produtora de commodities para se tornarem uma gestora agrícola. Em outras palavras, querem ter uma operação leve em ativos e agregar valor ao negócio com diversificação de serviços e de culturas. Assim, decidiram vender a operação de Caarapó (MS) para a Raízen, ficando somente com a fazenda de Tarumã. O valor não foi divulgado, mas à época o jornal Valor Econômico apurou junto a especialistas que seria algo entre R$ 300 milhões a R$ 400 milhões. A receita passou a ser composta pelo que é plantado na propriedade e por contratos com 400 parceiros.

GOVERNANÇA Ao todo são 42 mil hectares, sendo 25% de área própria, 25% em regime de parceria terra nua – quando o proprietário participa e recebe como pagamento parte da produção e 50% em um modelo criado pela NovAmérica. O desenho consiste em que o parceiro assuma o primeiro, o segundo ou os dois pilares do total de três nos quais foram divididas as operações agrícolas: preparo e plantio; tratos culturais; colheita e entrega. A terceira etapa é sempre feita pelo time do Fábio. Considerando toda a operação, 80% do faturamento vem da venda de 3,5 milhões de toneladas de cana. Cerca de 95% vai para a Raízen, o restante para a usina vizinha, Água Bonita.

Completam o negócio, 150 mil sacas de soja colhidas em 2,5 mil hectares e outras 80 mil sacas de milho. “Um dos nossos objetivos é diminuir riscos, revertendo a participação da cana para 20%. Queremos diversificar culturas para ter um negócio com mais previsibilidade e cada vez mais sustentável”, afirma Fábio. Para chegar lá, aposta em quatro frentes de gestão: pessoas, terras, maquinário e sustentabilidade. “Temos que cuidar do que é nosso, para que a empresa esteja saudável daqui a 75 anos”, afirma.

Volta ao mundo Na construção de sua experiência, Fábio rodou mais de 30 mil km

Aplicar todos esses conceitos, porém só foi possível porque dentro do processo de sucessão, Cláudio Barbosa, o filho do meio, aceitou assumir a governança dos negócios. Sem nunca ter tido uma experiência similar, tinha em mente que queria uma empresa alinhada aos princípios ESG e que precisaria de ajuda externa para organizar a estrutura para que a família e os negócios convivessem de maneira saudável e próspera. “O maior problema de um processo de governança em uma empresa familiar é a comunicação. Muitas vezes, a intenção de todos é a mesma, mas entramos em oposição por não saber como falar e por não querer entender o outro”, disse Cláudio. A ajuda veio com o consultor em formação em herdeiros, Fábio Villares, que trabalha ao lado da família desde o início do processo. Um comitê de Administração e outro de Família foram constituídos e o plano de sucessão foi montado.

Em um consenso familiar, ficou decidido que os três herdeiros comprariam a operação agrícola do patriarca em prestações que acabam em abril de 2021; que o Fábio Barbosa seria o CEO da NovAmérica; que a presidência da holding ficaria com o Cláudio; e que a Rita seria acionista, mas não participaria da operação. “Para uma sucessão dar certo, o primeiro passo é que filhos e pais se enxerguem além dos papéis familiares e, no contexto do negócio, se ouçam e respeitem como pares”, disse Vilares. A segunda etapa, ainda de acordo com ele, é distribuir atribuições e fazer a transição patrimonial e societária. “É preciso criar condições para que todos entendam e tenham segurança de que os herdeiros, como acionistas, não precisam estar na operação para ter renda”, afirmou.

CONSELHO Neste momento, a postura do patriarca é fundamental. De acordo com Valéria Café, diretora do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em muitos casos, um caminho para uma sucessão bem-feita é designar o sucedido para uma posição no conselho de administração. “Participando de conselhos, a geração sênior pode orientar, apoiar e monitorar a gestão em suas decisões, com nível restrito de autoridade em temas operacionais e com um olhar mais estratégico e de longo prazo”. Esse foi o papel de Roberto. Com a compra total da propriedade pelos sócios, o patriarca continuará a ser bem-vindo nas reuniões de Conselho de Administração, mas sem poder de voto. Seu papel na NovAmerica, agora, é aconselhar. “Tem sempre que olhar o passado e trabalhar em harmonia com o ambiente, com a sociedade e com os funcionários para que os negócios sejam sempre eficientes, produtivos e lucrativos”, afirmou Roberto, que segue como acionista da Cosan e do Banco Voiter.

Da área total sob gestão, a plantação de grãos, como milho, representa somente 20%. A expectativa é reverter a participação para 80% (Crédito:Istock)

Com a estrutura enxuta, Cláudio e Fábio se permitem sonhar com grande, mas a realizar com pé no chão. “Queremos crescer como gestora agrícola, agregando valor ao negócio com áreas próprias e terceiras e outros negócios”, disse Fábio. Os estudos de expansão incluem operações de tratos culturais como compostagem, organominerais e biológicos. Algum tipo de industrialização para agregar valor a trilha de proteínas vegetais, como a da soja, também está sob o radar dos sócios. Seja qual for a decisão final, os irmãos concordam que será após discussão nos conselhos competentes, com endividamento controlado e estrutura enxuta. “Descobrimos que o small é beautiful”, disse Fábio. Em tradução livre, estão comprendendendo que nada melhor do que uma empresa ágil para ir longe.