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De olho na governança e na sustentabilidade

À frente do Grupo Junqueira Rodas, referência na citricultura e na pecuária, a empresária Sarita Rodas vem imprimindo uma gestão que busca inspiração fora do campo, mas cujo foco está na produção de alimentos de maneira sustentável e responsável

Crédito: Rogério Albuquerque

“Entendi que apenas uma governança centralizada me daria a transparência necessária para gerir o negócio” Sarita Rodas (Crédito: Rogério Albuquerque)

“A raça Tabapuã foi o maior feito zootécnico brasileiro dos últimos 100 anos” Marcelo Ártico, ABCT E ABCZ (Crédito:ALYSSON OLIVEIRA)

As medidas de restrição para tentar conter a pandemia ainda não tinham sido decretadas no estado de São Paulo naquela segunda-feira, 16 de março de 2020, quando Sarita Rodas convocou sua equipe para uma reunião. À frente do Grupo Junqueira Rodas, um dos mais importantes do agronegócio brasileiro, ela queria se antecipar à situação crítica que se desenhava na capital. “Decidimos deixar o máximo de funcionários em casa”, contou Sarita. “Pegamos computadores das mesas, já que não tínhamos notebook, nada disso, e levamos para a casa das pessoas”. Em apenas 48 horas, 90% da equipe administrativa do grupo estava trabalhando em home office. Para proteger os outros colaboradores, que precisavam estar presentes no campo, outras medidas foram adotadas, reduzindo as aglomerações no transporte e nas áreas de convivência, distribuindo máscaras e trocando os sistemas de marcação de ponto por uma tecnologia de reconhecimento facial. Com esses protocolos, o grupo conseguiu evitar a contaminação entre os colaboradores naquele momento inicial de incerteza.

A resposta rápida à emergência sanitária imposta pela pandemia é apenas uma das formas com que Sarita Rodas vem imprimindo sua marca na gestão da empresa – um grupo com 50 anos de história que é referência na citricultura, na pecuária e na cana-de-açúcar. A empresária e produtora completou quatro anos à frente das operações, mas contou que assumiu a posição sem ter vislumbrado uma carreira no campo. “Nasci e cresci no agro, sempre reconheci o trabalho e toda a dedicação do meu pai e sou testemunha do quanto o agro abriu divisas. Mas nunca visualizei isso para mim”, disse.

Durante o processo de sucessão Sarita foi auxiliada por um gestor profissional. período em que mais ouvia do que decidia

Essa parte da história é bem documentada. Filha de Fábio Rodas, responsável pelo grupo, Sarita preferiu outro rumo para a carreira e foi estudar direito. Afinal, a empresa familiar estava em boas mãos: sua irmã mais velha, Rachel, estava sendo preparada para assumir o lugar do pai. Mas o inesperado aconteceu. Rachel adoeceu e morreu depois de dois anos de tratamento contra o câncer. Poucos meses depois, Fábio também morreu. “Ficamos eu, minha mãe, então com 64 anos, e minha irmã do meio, que também havia decidido não cuidar dos negócios da família”, afirmou Sarita. “Minha mãe, Maria Teresa, me ajudou e me fez ver que eu seria a melhor versão de nós três e a responsável por tocar a empresa”.

Para Sarita, intensificar a produção é um ponto chave para garantir a segurança alimentar para os brasileiros

MÃE E FILHA Sarita ao lado de Maria Tereza (Crédito:Erico Andrade)

A família se organizou e ficou decidido que Sarita comandaria as operações, mas não sem antes se preparar para a tarefa. Um gestor profissional foi contratado para gerir os negócios nesse período. “Comecei como conselheira ouvinte. Fui trainee e participava de todas as reuniões do conselho e das tomadas de decisão, mas sem poder votar ainda”, contou. O processo de preparação demorou cinco anos. Depois, começou a trabalhar oficialmente no grupo, inicialmente na área comercial e administrativa, até que assumiu de vez toda a operação. “Hoje sou responsável e represento o Junqueira Rodas”, disse Sarita.

Essa experiência foi determinante para definir os rumos que a empresa tomaria dali para frente. Sarita trouxe um olhar de fora do agro, já que não tem formação agronômica, e busca inspirações em empresas de tecnologia, do mercado financeiro e do entretenimento. “Organizo os negócios sem pudor ou preconceito, sem achar que nada é impossível”, contou. “Se a Disney implanta uma estratégia, ou um banco, porque não posso também? E vou convencendo minha equipe de que é possível”.

Governança

Embora ainda tenha muito trabalho pela frente, Sarita afirmou que já vê seu legado estabelecido nos negócios da empresa. “A governança é minha grande contribuição. Até por necessidade. Entendi que apenas uma governança centralizada me daria a transparência necessária para gerir o negócio”, disse.

É um olhar alinhado com as estratégias mais atuais que levam em conta a letra G do tripé ESG (ambiental, social e governança), mas que ainda não são tão desenvolvidas no agronegócio. Afinal, temas como sucessão e governança estão estabelecidos no mundo empresarial, com exemplos de empresas centenárias que conseguiram se manter geração após geração graças a uma estrutura estabelecida e organizada. “No agronegócio, não temos tantas histórias assim. Ainda estamos saindo da geração dos fundadores, de patriarcas que concentram e conhecem o modelo de negócios”, afirmou Beatriz Johannpeter, do Cambridge Family Enterprise Group, consultoria especializada em atender empresas familiares.

Dados do setor reforçam essa percepção. De acordo com a 8ª Pesquisa Hábitos do Produtor Rural, realizada pela Associação Brasileira de Marketing Rural e Agronegócio (ABMRA) e divulgada recentemente, apenas 3% dos mais de três mil agricultores entrevistados, de 16 estados e 14 culturas agrícolas, veem a sucessão familiar como um dos principais desafios enfrentados em seus negócios. No topo das preocupações, ainda de acordo com o levantamento, estão o clima, os custos da produção e o preço pago pelas mercadorias.

É compreensível que problemas mais urgentes exijam a atenção dos agricultores. Mas estabelecer um plano de sucessão é algo importante para a perenidade dos negócios. Ainda mais porque o tema é sempre delicado. “O grande desafio é planejar essa sucessão e encontrar um bom protagonismo para esse sucedido”, afirmou Beatriz. “E, ao mesmo tempo, dar espaço para a nova geração que está assumindo e que provavelmente vai gerir o negócio de outra forma”, disse. Segundo ela, a adoção de tecnologias e novos modelos de gestão podem causar conflitos entre as gerações.

DivulgaçãoPECUÁRIA
Fazenda Água Milagrosa é berço
da raça Tabapuã (Crédito:Divulgação)

“Sucessão faz parte da vida, é algo corriqueiro. Mas as pessoas têm muita dificuldade em entender. Pensam que sucessão é patrimônio”, disse Sarita. Segundo a empresária, é importante desvincular a sucessão operacional da solução patrimonial. E seu caso ilustra ainda outro ponto importante do processo: o fato de que nem todos os herdeiros patrimoniais terão interesse em participar ativamente dos negócios.

Os dois elementos estão ligados. E estabelecer diretrizes claras no planejamento da sucessão é imprescindível. “No caso de empresas familiares, se um filho se tornar gestor, ele deve ser remunerado de uma forma. Sócios podem ser remunerados como acionistas. Outros, que tenham papéis diferentes, terão outro tipo de remuneração. Essa conversa precisa acontecer”, disse Beatriz Johannpeter.

O tema ainda é visto como tabu em algumas empresas familiares, especialmente no agronegócio, mas a situação tem mudado rapidamente, especialmente por conta da pressão do mercado. “E a pandemia, sem dúvida, foi um grande alavancador dessa conversa”, afirmou Beatriz. A crise sanitária expôs a vulnerabilidade da sociedade e dos indivíduos, e a sociedade e o mercado financeiro passaram a reconhecer a importância de direcionar recursos para empresas que têm impactos socioambientais bem definidos.

Nessa discussão, o agro brasileiro já é sustentável e tem um papel social importante, especialmente nas comunidades que se desenvolvem ao redor da atividade agrícola. “Agora, o setor está amarrando o laço em governança”, disse Sarita. “É claro que quem tem perfil de pé no barro vai continuar não gostando muito de escritório, porque são mundos muito diferentes”, disse. Mas ela acredita que é possível perceber que o campo não é diferente de uma empresa a céu aberto, que precisa lidar com elementos que não controla, como o clima, mas administra esses riscos com eficiência. “Com isso, o mercado financeiro vai se aproximar do setor com mais segurança, e eu vou me comunicar com ele muito melhor”, afirmou.

Negócios

É com esse olhar que Sarita Rodas vem tocando os negócios do grupo. A citricultura é a principal cultura. Os pomares ocupam 38% dos quase 11 mil hectares espalhados por 10 propriedades no interior de São Paulo (há uma ainda em Mato Grosso do Sul, dedicada à pecuária e soja). A produção ultrapassa a marca de três milhões de caixas por safra, e as frutas são destinadas à fabricação de suco. Nos últimos oito anos, a empresa investiu mais de R$ 102 milhões para aprimorar o manejo e implantar e aprimorar as tecnologias já empregadas. É o caso da solução de irrigação por gotejamento desenvolvida pela empresa israelense Netafim.

Mas o grupo também se tornou referência na pecuária. A Fazenda Água Milagrosa, no interior de São Paulo, é o berço da Tabapuã, a primeira raça zebuína 100% brasileira. “A Tabapuã foi o maior feito zootécnico brasileiro dos últimos 100 anos, se pensarmos que a coisa mais difícil é constituir uma nova raça, principalmente uma zebuína”, afirma Marcelo Ártico, criador de Tabapuã, vice-presidente da Associação Brasileira dos Criadores de Tabapuã (ABCT) e vice-presidente da Associação Brasileira dos Criadores de Zebu (ABCZ). Os animais da raça são dóceis, as fêmeas apresentam altos índices de fertilidade e os bezerros têm uma característica de precocidade, chegando ao peso ideal para o abate em 30 meses, contra 40 meses do Nelore.

“O grande desafio é planejar a sucessão e encontrar um bom protagonismo para esse sucedido” Beatriz Johannpeter
Cambridge Family Enterprise Group (Crédito:Divulgação)

A produção também conta com quase quatro mil hectares de cana-de-açúcar e cerca de 1.500 hectares de soja. Os canaviais foram reformados para que a produção de grãos seja feita na mesma área, fornecendo ainda nutrientes para o solo; a concentração de animais no pasto aumentou; e o grupo implantou técnicas de Integração Lavoura Pecuária (ILP) com o objetivo de produzir mais no mesmo espaço. Para Sarita, a intensificação da produtividade é um ponto chave. “Se alimento mais pessoas com o mesmo espaço, isso é sustentabilidade”, afirmou.

PATRIARCA Fábio Rodas com a filha Sarita (Crédito:Divulgação)

A preocupação com a segurança alimentar é um dos pilares da gestão de Sarita. Ela acredita que o agro deve ser mais eficiente se pretende resolver o problema da fome no mundo. E fará isso tendo as pessoas como foco. “Damos continuidade ao legado do meu pai, que mostrou que as pessoas são o centro do nosso negócio”, disse Sarita. “É por elas que geramos emprego e para elas que produzimos alimento. Não foi algo que criei, mas consegui dar sequência”.

DivulgaçãoSALA DE TROFÉUS
Reconhecimento do mercado
também por meio de prêmios (Crédito:Divulgação)

irmão Cláudio. Rita, a terceira irma e sócia do grupo, é acionista e não participa das operações. Tudo dentro das melhores práticas ESG (acrônimo que vem sendo utilizado pelo mercado de capitais para avaliar o compromisso ambiental, social e de governança das empresas). O legado dos Rezende Barbosa remonta ao ano de 1944. Foi em plena Segunda