Foco na gestão

A Camil Alimentos e a Tereos Açúcar e Energia têm algo em comum: a gestão das operações é que faz a diferença

Crédito: Claudio Gatti

Luciano Maggi quartiero: “Nosso sonho é tornar a Camil uma das maiores da América Latina” (Crédito: Claudio Gatti)

Agronegócio direto | grupo especial

O dia 26 de setembro de 2017 foi um marco na história da Camil Alimentos, empresa que atua nas cadeias do arroz, feijão, açúcar e pescados. No austero prédio da Bolsa de Valores de São Paulo, quando o martelo bateu anunciando a abertura dos trabalhos no balcão da B3, a Camil Alimentos deixou de ser uma empresa familiar para se tornar mais uma companhia aberta, sujeita aos humores do mercado de capitais. No dia do IPO (sigla em inglês para Oferta Inicial Pública de ações), a Camil captou no mercado R$ 370 milhões, embora esperasse mais. O período foi pródigo de IPOs, sendo 2017 um dos mais aquecidos para abertura de capital na comparação com os dez anos anteriores. Além da Camil, fizeram IPO na B3 o Carrefour, a Azul Linha Aéreas, a Movida, a IRB Resseguros, a Ômega Energia, a Biotoscana e o Instituto Hermes Pardini. “Nosso sonho é tornar a Camil das maiores companhias de alimentos da América Latina”, diz Luciano Quartiero, CEO da Camil.

Com atuação no Uruguai, na Argentina, no Chile e no Peru, além de Brasil, a Camil teve receita de R$ 4,6 bilhões no ano passado, praticamente repetindo o desempenho do ano anterior. No prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2018, a empresa sagrou-se campeã na categoria Agronegócio Direto – Grupo Especial, com destaque para a Gestão Financeira. Ela também ficou em primeiro lugar no setor Grãos e foi escolhida a Empresa do Ano no Agronegócio.

Com o IPO, a expansão esperada da companhia projetada por Quartiero passa por três frentes. A primeira delas é entrar em novas categorias de alimentos nos países nos quais a empresa já atua. No Uruguai, por exemplo, ela vende pescados e está entrando no mercado de açúcar. “No Peru, se consome arroz hoje como o Brasil consumia na década de 1970, onde 85% do mercado era a granel e 15% empacotado”, afirma.

“A companhia vem se preparando para uma mudança no hábito de consumo daquele país.” A segunda frente é entrar em novos mercados. Nesse momento, o país mais cobiçado pela Camil é a Colômbia. E a terceira frente é melhorar a posição no Brasil, crescendo nas chamadas áreas brancas, como o interior do Nordeste e Norte do País, onde a presença da companhia ainda é fraca. “A Camil é a maior empresa de grãos da América do Sul. No Brasil, somos líderes. Na cidade de São Paulo, dominamos 40% da demanda, mas temos apenas 7,3% do mercado nacional de arroz e 5,5% do mercado de feijão”, analisa o executivo. “Então, ainda há muito espaço para consolidar”, diz.

Para crescer, a Camil tem feito em sua história um movimento contínuo de aproximação com produtores e clientes de seus produtos. Hoje, ela está em 60 países e compra matéria-prima de cerca de dois mil produtores no Brasil, Chile
e Uruguai. Nesses países, os produtores contam com agrônomos que acompanham o andamento das safras. E também contam com financiamento direto. “Financiamos com dinheiro os produtores desde a etapa de plantio à colheita”, afirma Quartiero. “Fazemos a análise de risco de cada um, com um contrato de liquidação na colheita.” No caso dos clientes, a transparência da informação na tendência de mercado é a regra.

Manter os compradores alinhados é uma questão de sobrevivência. Isso porque a relação com esse público é intensa. “Caso a transação de uma semana não seja transparente, prejudica o relacionamento da semana seguinte”, destaca. “Às vezes, é contra intuitivo aconselhar um cliente a comprar menos, se o mercado está caindo. Mas ele vai ver o valor dessa ação, vai entender e valorizar mais a nossa relação.” Para o executivo, o espírito cooperativista de proximidade com os produtores e com os clientes, de unir para ficar mais forte, está no fundamento do modelo implantado por seu pai, Jairo Quartiero, que trabalhou em parceria por mais de duas décadas.

Na Tereos Açúcar e Energia, o cooperativismo e o trabalho colaborativo também fazem parte da cultura. Ela é uma subsidiária da Tereos International, cooperativa da qual fazem parte 12 mil produtores. No Brasil, a unidade produz açúcar, etanol e bioeletricidade, a partir de uma área plantada de 300 mil hectares de cana-de-açúcar, no interior de São Paulo. Em 2017, a receita foi de R$ 3,6 bilhões, 3,7% acima do ano anterior. Pelo desempenho, a Tereos foi eleita a melhor em Gestão Corporativa, na categoria Agronegócio Direto – Grupo Especial do prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2018. Não foi fácil.

“Nos últimos dois anos, houve muita volatilidade no setor, especialmente o açúcar”, diz Jacyr da Costa Filho, presidente da Tereos no Brasil.

A volatilidade implica num posicionamento mais refinado em hedge e também numa proximidade maior com os clientes. Com a Tereos Commodities, a cooperativa atua diretamente em 17 países, em busca de compradores para os seus produtos – além da cana-de-açúcar, também atua na cadeia produtiva da mandioca para a produção de amido. O foco nas operações passa pela logística. Neste ano, a Tereos fechou uma parceria com a VLI, empresa de logística que controla 7,9 mil quilômetros de ferrovias no País, para o transporte de açúcar do interior de São Paulo ao porto de Santos. “Assim, servimos melhor nossos clientes”, diz Costa Filho. Mas não é somente isso. Para o executivo, o setor da cana-de-açúcar, que já foi um segmento intensivo no uso de mão de obra, hoje é intensivo em capital. Por causa de inovações, máquinas e caminhões, por exemplo, precisam ser trocados com maior constância, para que não se perca em eficiência.

Lavoura: Jacyr da Costa Filho, presidente da região Brasil da Tereos International, da qual faz parte a unidade Açucar e Energia: “O uso intensivo de capital será cada vez mais necessário“ (Crédito:GABRIEL REIS)

Segundo ele, são necessárias atualizações constantes. “Não é mais possível, por exemplo, usar uma máquina colhedora por 5 anos.” A tecnologia como medida tem levado a Tereos a avançar em um monitoramento mais ágil da lavoura. Em 2017, ela fez um projeto piloto e neste ano começou a implantar um controle agrícola da lavoura por meio de satélite. “Nas operações de agricultura, a cana responde por 60% da produção de açúcar”, afirma Costa Filho. O projeto já consumiu R$ 28 milhões e ainda deve receber mais investimento.

Com a nova configuração da gestão, a informação tem fluído na empresa e há a necessidade de funcionários mais capacitados. O que eleva a mão de obra a outro patamar de anseios: é possível fazer uma carreira mais sofisticada no campo. A Tereos possui cerca de 9 mil funcionários e 60% das posições abertas são preenchidas internamente. “Nós temos foco em resultados, com uma meritocracia bastante forte e voltada para a excelência operacional”, diz Costa Filho. “Um funcionário que é bem avaliado pode fazer carreira com ascensão vertical e também lateral.” O executivo dá como exemplo um remanejamento ocorrido neste fim de ano: um dos funcionários da equipe de inteligência de mercado está indo para a Europa, para trabalhar no escritório de Genebra. Para substituí-lo, estava em processo uma funcionária da equipe de logística.