Melhores da Dinheiro Rural 2017

O DNA que alavanca cooperativas

A paranaense Coamo e a paulista Coopercitrus têm gerido os anseios e os planos de seus 56 mil cooperados se transformado em potências do agronegócio

Crédito: Divugação

Colheita farta: o presidente da Coamo, José Aroldo Gallassini, comemora a boa safra de 6,6 milhões de toneladas de milho, soja, algodão, café e trigo, volume que está levando à necessidade de mais investimentos em logística (Crédito: Divugação)

Cooperativas

A lida no campo é sempre um desafio, não importando se o produtor é um empresário independente ou se ele faz parte de grupos, entre eles as cooperativas. Nos últimos anos, não têm faltado obstáculos à produção, como crédito minguando, períodos de secas e instabilidades políticas. Mas, na cooperativa, há uma diferença. Embora haja sacrifícios a fazer, o apoio entre produtores pode mudar o resultado do negócio. É o que tem ocorrido com os 28 mil cooperados da paranaense Coamo Cooperativa Agroindustrial, com sede no município de Campo Mourão, que têm visto os resultados de sua organização cada vez mais polpudos. No ano passado, a receita da Coamo foi de R$ 10,6 bilhões, 6% acima do período anterior. “Estamos bem capitalizados e não somos afetados por instabilidades”, afirma José Aroldo Gallassini, presidente da Coamo. “Esse resultado também vem de uma administração sem paternalismos. Porque, para o cooperado, pagar a conta de um empréstimo é uma questão de disciplina. E com isso, a nossa inadimplência é próxima de zero. Não dependemos tanto de empréstimos bancários.”

Por esse desempenho, a Coamo foi a campeã na categoria Cooperativas no prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL pela terceira vez consecutiva. Ela também levou o prêmio de Melhor Gestão Financeira em sua categoria. Em Melhor Gestão Corporativa, o prêmio ficou com a paulista Coopercitrus – Cooperativa de Produtores Rurais, com sede no município de Bebedouro. A organização também possui em seu quadro 28 mil cooperados. Para Márcio Lopes de Freitas, presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), é justamente o capital humano, bem gerido nessas cooperativas, que está mudando o perfil da governança dessas instituições. “No cooperativismo existe um item que permite atravessar os momentos mais conturbados: o cooperado”, diz Freitas. “O alto investimento, a gestão especializada e, principalmente, a união de seu quadro social, deixa uma cooperativa mais sólida para passar pelas oscilações do mercado.” De acordo com dados da OCB, no Brasil há 6,6 mil cooperativas em diversos setores da economia. Entre elas, 1,5 mil são do agronegócio, nas quais estão cerca de 1 milhão de produtores rurais.

No caso da Coamo, com cooperados também em Santa Catarina e Mato Grosso do Sul, o dinheiro em caixa deu segurança para que o auxílio das instituições financeiras fosse dispensado. A receita veio da comercialização de 6,6 milhões de toneladas de produtos processados ou in natura, entre soja, milho, algodão, café e trigo. A área cultivada pelos cooperados é de 2,8 milhões de hectares, por safra. Metade do volume produzido foi exportado por US$ 1 bilhão para 25 países, entre europeus, asiáticos, africanos, além dos vizinhos latinoamericanos. Fundada na década de 1970, a Coamo teve uma solidez dos negócios que permitiu premiar seus produtores com um valor recorde em sua história. Em 2016, as sobras, equivalente ao lucro nas empresas privadas, foram de R$ 855 milhões. Desse total, R$ 338 milhões foram distribuídos aos cooperados, cerca de 6% acima do período anterior. “Como o caixa ficou folgado, a cooperativa chegou a antecipar R$ 100 milhões aos cooperados, antes mesmo de fechar o balanço”, diz Gallassini.

Com o resultado financeiro em alta, a Coamo também investiu pesado na modernização e na ampliação de suas instalações. Em 2016, os cooperados decidiram gastar R$ 1 bilhão em quatro anos. Mas o adiantado das obras vai encurtar esse tempo em um ano. Em 2019, começam a funcionar uma unidade de esmagamento de soja e uma refinaria de óleo desse grão, no município de Dourados (MS). Para essas unidades estão sendo investidos R$ 650 milhões. Elas fazem parte do plano de redução de custo com o transporte, já que é mais barato movimentar um produto industrializado, por causa do volume menor, do que a soja in natura para uma refinaria no Paraná, por exemplo. As unidades devem processar, diariamente, 3 mil toneladas de soja e refinar 720 toneladas do grão, respectivamente, 60% e 109% acima da atual capacidade da Coamo. O restante do dinheiro foi para outro setor, o de armazéns, que deve ganhar reforços. “Estamos terminando a construção de quatro novos entrepostos, três em Mato Grosso do Sul e um no Paraná”, diz Gallassini. Entre todas as commodities, em 2016, a cooperativa originou 1,6 milhão de toneladas de soja, 196 mil toneladas de trigo, 3 mil toneladas de café beneficiado e 5 mil toneladas de algodão em pluma. Mas ela quer mais. “Até 2019, poderemos investir ainda mais em armazéns e em uma grande indústria de ração animal.”

GOVERNANÇA Na Coopercitrus, 2016 também foi um ano de desafios superados, com expectativa de crescimento acelerado. No ano passado, a receita foi de R$ 2,6 bilhões, ante R$ 1,8 bilhão em 2015. “Conseguimos crescer 43% e, em 2017, devemos passar de R$ 3 bilhões, com crescimento na casa dos 15%”, afirma José Vicente da Silva, presidente da Coopercitrus. Fundada, em 1976, após a fusão da Cooperativa Agrária dos Cafeicultores D’Oeste de São Paulo e a Cooperativa Agropecuária da Zona de Bebedouro, seus produtores atuam nos Estados de São Paulo e de Minas Gerais. Cultivam soja, café, milho e cana-de-açúcar. A receita vem desses produtos colocados no mercado e também do comércio de insumos, máquinas e implementos agrícolas em lojas próprias também para não cooperados. O amplo leque de atuação da cooperativa tem atraído produtores para a Coopercitrus. Em 2016, se integraram à organização três mil novos produtores. Neste ano, até o mês passado, outros dois mil já haviam se inscrito na cooperativa. Parte desses produtores veio da incorporação de seis cooperativas, quatro de Minas Gerais e duas de São Paulo. A integração do grupo de novatos não é uma tarefa fácil, embora eles já participassem de uma instituição.

Isso ocorre porque, nos dias atuais, as cooperativas mais organizadas têm implementado programas de gestão que não deixam nada a desejar, quando comparadas às empresas do setor privado. Na Coopercitrus, de acordo com Silva, a gestão da cooperativa atrai os produtores porque está em sua base política a disseminação de tecnologias para o campo. No ano passado, por exemplo, foram realizados 605 encontros dos quais participaram 13 mil cooperados. Os eventos abordaram temas como manejo de solo, pragas, cultivares adaptadas, maquinário e gestão. “Nosso atual investimento é fazer com que o pequeno e o médio produtor possa acompanhar os grandes avanços no uso de técnicas”, diz o executivo. “Acreditamos na agricultura de precisão e na alta tecnologia.”

Dobradinha: o presidente da Coopercitrus, José Vicente da Silva, aposta no aumento do cultivo de soja nas áreas de renovação de canaviais e na formação de um quadro de cooperados cada vez mais antenados nos avanços tecnológicos (Crédito:montagem sobre shutterstock)

Além da aposta na inovação, a Coopercitrus também tem mirado a expansão da área de grãos em sua região de atuação. Historicamente, ela sempre foi voltada para as culturas de cana-de-açúcar e de citrus, como a laranja. “Nossa ideia é aumentar a participação em soja, milho e café”, afirma Silva. “Apostamos que o Estado de São Paulo possa ser um grande produtor de soja, principalmente nas áreas de renovação de canaviais.” São Paulo cultiva 5,7 milhões de hectares de cana-de-açúcar, dos quais 1,1 milhão deveriam ser renovados todos os anos, com pelo menos dois ciclos dedicados a outras culturas. Não por acaso, desde o início do ano passado, a Coopercitrus abriu 41 novas lojas de vendas de produtos, parte delas em municípios onde faz originação. Algumas devem se transformar em shoppings centers, um caminho para atrair ainda mais cooperados.

 

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