Carreira

Vim, Vi, Venci

Trabalhar por quatro anos no exterior fez do CEO global da JBS, Wesley Batista, um profissional melhor e mais qualificado

Vim, Vi, Venci

"Hoje, sou muito mais disciplinado, mais pragmático, vou direto ao ponto." Wesley Batista montagem sobre foto de Pedro Dias

E m 2007, Wesley Batista, hoje CEO global da JBS, arrumou as malas e foi morar em Greeley, cidade de pouco mais de 100 mil habitantes no Estado do Colorado, nos Estados Unidos. Detalhe: ele não falava uma palavra em inglês. Sua missão, que durou quatro anos, era estruturar a área internacional da JBS depois da compra da Swift & Company, por US$ 1,4 bilhão. “Fui tocar uma empresa que perdia dinheiro, mas era maior do que tudo o que tínhamos no Brasil”, diz Batista. “E ainda por cima não sabia a língua.” Ele lembra que na época, a JBS não tinha operação por lá, e poucos sabiam de sua existência.

Nos anos seguintes, Batista ficou conhecido entre os executivos americanos por suas tacadas: esteve à frente da abertura de capital da JBS na bolsa de Nova York, da compra da Pilgrim’s Pride, uma das maiores companhias americanas do setor avícola, e fez uma série de aquisições na Europa, na Austrália, no Canadá e na Argentina. Com isso, transformou a JBS na maior holding do mundo em processamento de carnes bovina, suína, aves e seus subprodutos. Nesse tempo, além dos negócios fechados, Batista também aprendeu a se comunicar em inglês, ainda que com sotaque carregado no português. “Foi a maior e melhor experiência profissional da minha vida.” ´Vim, vi, venci`, frase atribuída a um senador romano na antiguidade, cai bem aos resultados colhidos desde essa época. Quando Batista pôs os pés em Greeley, a JBS faturava pouco mais de US$ 12 bilhões por ano. Em 2014, a JBS faturou US$ 50 bilhões.  

Jeffrey Abrahams, sócio da Fesap, consultoria especializada em seleção de altos executivos, diz que um CEO com passagem internacional se torna um profissional mais completo. “Ele passa a pensar de modo globalizado; sua vivência internacional traz uma maneira diferente de fazer negócio; está no topo, ou muito próximo das principais decisões, além da experiência cultural de viver em outro país”, diz Abrahams. “A experiência internacional é um desafio que pode mudar completamente uma carreira profissional.”

Ao se mudar para os Estados Unidos, depois de trabalhar por 20 anos na pecuária, Batista diz que de fato encontrou desafios e tarefas que não estavam em seu radar como executivo.  “Hoje, sou muito mais disciplinado, mais pragmático, vou direto ao ponto”, afirma. “O americano é um profissional objetivo, não perde tempo, o que traz produtividade às suas tarefas.  Essa experiência eu trouxe para o meu dia a dia e para a empresa.”

Mas, para o CEO da JBS, o processo de quebra de paradigmas no comportamento de sua equipe foi o seu maior desafio. O ambiente de trabalho dos primeiros tempos era uma trava às suas pretensões de alinhar a equipe aos princípios da JBS. “Via as pessoas fechadas, se perguntando se eu teria condição de liderar essa empresa’”, diz Batista. A resposta veio com o tempo. Passados oito anos da chegada da JBS aos Estados Unidos, os dez principais antigos diretores que pertenciam à Swift permanecem em cargos de direção. “Tenho muito orgulho da diferença entre hoje e o primeiro dia que cheguei lá, um orgulho genuíno”, diz. Para esse contexto, Batista gosta de fazer uma analogia brincalhona. “Quando assumi meu cargo em Gre­­eley, se eu anunciasse que iríamos pular de uma ponte, minha equipe deixaria eu pular sozinho para ver no que daria. Hoje, se eu disser vamos pular da ponte, tenho certeza que a equipe pula antes de mim.” Atualmente a JBS tem 215 mil funcionários, dos quais 90 mil estão em território americano.

O entendimento e a aceitação da cultura de empresa estão na base das mudanças que ocorreram ao longo dos anos. De acordo com o executivo,  a cultura que move a JBS precisa estar clara na gestão do negócio. “Em qualquer lugar, e não apenas nos Estados Unidos, se ouve a mesma coisa: no que nós acreditamos e no que não acreditamos”, diz Batista. Entre as crenças estão o trabalho duro, o exemplo de que as coisas não são impostas, mas conquistadas. “Nos Estados Unidos, eu falava para os executivos brasileiros que foram comigo: somos nós que precisamos provar que vai dar certo, não eles.”

CONFESSO QUE VIVI

por Arlindo Moura

O executivo Arlindo de Azevedo Moura, presidente da Vanguarda Agro (V-Agro), comanda uma operação que vai do cultivo de commodities à compra de terras. Para a produção, a V-Agro possui 12 unidades em Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, Bahia e Piauí, nas quais cerca de 300 mil hectares de soja, milho e algodão.

Qual o grande acontecimento de sua carreira?

O acontecimento mais importante foi a minha entrada no agronegócio, em 1989. Na época, eu dirigia em São Paulo uma indústria que atuava nos setores automobilístico e químico. E fui convidado a me mudar para o Rio Grande do Sul e dirigir a Kepler Weber, uma empresa gaúcha do setor de armazenagem, muito diferente do meu universo.

Por quê?
Nessa empresa fiz um trabalho de recuperação econômica, que me levou a atuar em outros segmentos da cadeia produtiva do setor rural. A partir daí, passei pela americana John Deere, depois pela SLC Agrícola e agora pela Vanguarda Agro.

No que ele repercutiu?
Eu me tornei um dos profissionais mais conhecidos no agronegócio. Considero-me uma pessoa de sucesso, e reconhecido pelo que faço.

 

As qualidades dos líderes educadores e o agronegócio


“Aprender pode também doer, mas são dores úteis e virtuosas” Luiz Tejon Megido, escritor, mestre e professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Os líderes não existem para servir ou simplesmente atender os desejos e expectativas dos liderados. Líderes existem para, a partir do estabelecimento da confiança, guiar os rumos de suas equipes, empresas, regiões ou nações. O agronegócio não era conhecido como “agronegócio”, até o início dos anos 1990. Mas o agribusiness era conceitualmente estudado na universidade Harvard, nos Estados Unidos, desde os anos 1950. Lá, existia um grande líder educador, o professor Ray Goldberg. Ao mesmo tempo, aqui no Brasil, o agrônomo Ney Bittencourt de Araújo, à época presidente da Agroceres, empresa que em 2015 completa 70 anos, foi um marco histórico de liderança.

Os líderes educadores possuem, em síntese, dez qualidades que os integram numa sabedoria especial:

1- Atuam com um limiar de dor mais expandido. Como educadores do que precisa ser feito, são pessoas conscientes dos enfrentamentos e sabem que nada será fácil. Aprender pode também doer, mas são dores úteis e virtuosas. Paulo Freire, um admirado pedagogo brasileiro, dizia: “É necessário fazer hoje o que não pode ser feito hoje, para que seja possível fazer amanhã”. 

2- Os líderes educadores possuem um grande talento em alguma área específica. São dotados de uma forte habilidade vocacionada e têm prazer no conhecimento profundo. E, ao caminharem na evolução para a liderança, sabem e guardam respeito pelos distintos talentos necessários para construir uma equipe. Eles admiram seres humanos com suas vocações e habilidades, e reconhecem com humildade a importância da diversidade.

3- São pessoas amáveis. Como regra, esses líderes são seres humanos que têm o poder de atrair a ajuda e o respeito.

4- São engajados em um sentido superior e elevado. Essas são características que podem ser observadas nas lideranças forjadas no cooperativismo, que superaram o seu próprio tempo e, hoje, são casos admiráveis. 

5- Amam causas, obras e pessoas. Os líderes educadores atuam com uma generosa amplitude de foco. O altruísmo é um forte gene no seu genoma. O amor que deixa transbordar é uma característica do líder educador.

6- Mantêm vivas as suas crianças interiores. Basta prestar atenção em homens que chegaram aos seus 100 anos de idade e observar a permanência de suas almas infantis e jovens, ali dominantes. Shunji Nishimura, que chegou aos 100 anos na contagem japonesa, e Fernando Penteado Cardoso, com 100 completos, são crianças vivas, eternas. Eles dominam a chamada “neotonia”, que é a capacidade de despertar em si a fonte da juventude e a vontade eterna do aprender a aprender.

7- Inteligência emocional e poder de estabilização. O líder educador encoraja, enfrenta, ousa, constrói, e não destrói a construção. Por isso, possui a inteligência da humildade, para jamais permitir que a insensatez de uma autoimagem de gênio o faça perder todas as outras competências.

8- Hierarquia de valores virtuosos. Líderes educadores jamais irão sacrificar o longo prazo pelo curto prazo. Não caem na tentação de enganar, iludir, mentir. Sempre será possível ver sacrifícios que realizaram nas suas empresas e nas suas vidas, para não comprometer um futuro.

9- São protagonistas, jamais vítimas. A vitimização não faz parte de sua personalidade. Como o educador japonês Makiguti explicava: “Superação significa criar valor a partir da sua própria vida, em qualquer circunstância”.

10- Criatividade. O poder da perseguição da inovação explica o décimo e significativo elo que molda todas as outras qualidades do líder educador.


Lição de casa: os líderes educadores existem para guiar o rumo de suas equipes