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O futuro do Marfrig

Com a venda da Seara e da Zenda, a empresa reduz sua dívida, zera a conta com os bancos e permite a Marcos Molina focar no negócio principal: a pecuária

No dia 19 de junho, o empresário Marcos Molina, fundador e presidente do grupo Marfrig, uma das maiores potências nacionais do setor de proteína animal, caminhava tranquilamente pelos longos corredores do Agrocentro, no bairro da Água Fria, em São Paulo, durante a 19ª Feira Internacional da Cadeia Produtiva da Carne (Feicorte), evento que reúne a nata dos representantes da pecuária bovina no País. Personagem vastamente relacionado no setor, Molina não conseguia dar muitos passos sem que tivesse que parar para cumprimentar alguém e trocar algumas amabilidades. Na hora do almoço, Molina se encontrou com Pedro Gustavo Novis, presidente da Associação dos Criadores de Nelore do Brasil (ACNB). “Comemos uma ótima carne e tivemos uma excelente conversa de amigos”, disse Novis. Ao ser perguntado pela DINHEIRO RURAL, se a conversa havia chegado na venda da Seara – que pertencia à Marfrig e foi vendida para o grupo JBS por R$ 5,9 bilhões pouco mais de uma semana antes –, Novis respondeu que não.“Nossa relação é muito estável e de confiança para com o Marfrig.” Ou seja, para os pecuaristas e empresários do setor, a despeito da operação que reduziu em um terço o tamanho de seu grupo, Molina continua com a mesma estatura e importância de sempre. No caso da associação presidida por Novis, que mantém com o Marfrig um programa de carne de qualidade, tudo continua como antes. “Nossa parceria é exclusiva com o Marfrig e não vamos mudar”, diz Novis.

Mas não foram apenas os parceiros do campo que manifestaram sua aprovação e confiança em relação à transação bilionária que envolveu o Marfrig e a JBS. Na Bolsa de Valores de São Paulo, a cotação das ações do frigorífico de Molina subiram 6,3% no dia 10 de junho, ante um fechamento geral do pregão de menos 0,59%. Foi a reação do mercado ao anúncio, feito na manhã desse mesmo dia, em um hotel na região da avenida Paulista, pelo presidente da Seara, Renato Rial, e o do JBS, Wesley Batista, da incorporação da primeira pela segunda empresa. No negócio também estava incluída a Zenda, uma processadora de couro baseada no Uruguai, adquirida pelo Marfrig em 2009. A situação permaneceu estável pelo restante de junho. Contra uma queda de 11% no Ibovespa no mês, os papéis do Marfrig mostraram capacidade de resistência, recuando apenas 1,5%.

Na verdade, a Seara que Molina vendeu não foi a mesma que ele havia comprado da americana Cargill em 2009, por R$ 1,9 bilhão, em dinheiro de hoje. Quatro anos depois, a empresa foi repassada pelo triplo desse valor ao JBS. Na época, o negócio envolveu, além da marca Seara Alimentos, sete unidades de abate de aves, três processadoras de carne suína, um terminal portuário em Itajaí (SC), operações de distribuição e comercialização no Reino Unido, Japão e Cingapura, nove fábricas de ração e seis granjas de matrizes de aves. A capacidade diária de abate era de 1,2 milhão de aves e de 5,8 mil suínos, para uma produção mensal de 17,5 mil toneladas de produtos. Desde então, a Seara aumentou sua musculatura, com a incorporação de ativos da BRF, a empresa que resultou da fusão da Sadia com a Perdigão. Marcas importantes no mercado nacional, pertencentes ao legado da BRF, passaram a fazer parte de seu portfólio, como Rezende, Wilson, Doriana, Freski e Fiesta, entre outras. Também foram incorporadas à Seara as unidades de outras companhias como a Braslo, Mabella, Da Granja e Penasul que haviam sido compradas anteriormente.

Foi essa gigante, batizada de Seara Brasil – que processa e industrializa o abate diário de 2,6 milhões de aves e 17 mil suínos, com 45 mil funcionários e capacidade de produção de 80 mil toneladas por mês de produtos –, que Molina entregou ao JBS pronta para faturar R$ 8 bilhões por ano. No primeiro trimestre, entre janeiro e março, a Seara obteve uma receita líquida de R$ 2,05 bilhões, o equivalente a pouco menos de um terço da receita líquida total do Marfrig, de R$ 6,42 bilhões, no período. “O objetivo, com essa operação, foi reduzir dívidas”, disse Rial ao anunciar a transação ao lado de Wesley Batista, na primeira quinzena de junho. “Com a operação, o Marfrig praticamente zera seu endividamento bancário e reduz pela metade a sua dívida total, que era de R$ 13 bilhões.” O próprio Rial credita uma boa parte dos problemas financeiros do grupo a uma ousada política de aquisições – foram absorvidas nada menos de 43 empresas, aqui e no Exterior, no espaço de cinco anos. “Crescemos num ritmo acelerado demais, o que acabou comprometendo o foco da operação”, diz Rial. Segundo ele, a rapidez do processo não permitiu à empresa traçar um plano de ação que desse segurança aos negócios. “Mas, de agora em diante os projetos serão mais transparentes”, afirma.

Para este ano, a previsão de faturamento do Grupo Marfrig é de R$ 16 bilhões, um terço menor que o obtido em 2012. Mas nem por isso o sentimento é de perda. “A origem do grupo é o segmento de bovinos no Brasil”, disse Rial. “E é nisso que vamos focar.” Para ele, o negócio com o JBS coloca o Marfrig na posição mais confortável dos últimos cinco anos. Por isso, o executivo, que a partir do ano que vem será o novo CEO do grupo – atendendo às regras de governança do Novo Mercado, Molina deixará de acumular esse posto com a presidência do conselho de administração –, não descarta a possibilidade de aquisições futuras. “Comprar e vender é um processo dinâmico”, afirma Rial. “Quem conhece o Marcos Molina sabe que a palavra crescimento está no DNA dele.” A Ásia, por exemplo, continua no radar. “Somente de processados, faturamos US$ 400 milhões na China, por ano”, diz Rial.

O grupo possui unidades de processamento de carnes na Coreia do Sul, na Malásia e na Austrália. Segundo o executivo, a empresa continua examinando oportunidades de fincar suas estacas na Indonésia e no Vietnã. Trata-se de um interesse relativamente antigo. “Acredito que a grande oportunidade para o Marfrig será a sinergia entre o Brasil e a China, de produzir aqui e vender na ponta lá”, afirmou Molina, em 2011. Naquele ano, o mercado, de modo geral, enfrentava dificuldades com a alta do preço dos grãos e o lucro menor, em um cenário de indefinições econômicas globais lideradas pela Europa e pelos Estados Unidos. Somente para construir um frigorífico na China, o Marfrig já havia investido R$ 470 milhões.

O fundador do Marfrig sempre foi um vendedor seguro daquilo que faz. Neto e filho de açougueiros, como seus amigos e concorrentes do JBS, Wesley e Joesley Batista, ele começou a trabalhar com o pai aos 12 anos, em Mogi-Guaçu, sua cidade natal, no interior de São Paulo. Molina fazia de tudo um pouco no açougue, mas já era um ajudante-geral bastante inquieto. Por isso, com 16 anos, pediu ao pai a sua emancipação e foi montar um negócio próprio –, na época uma distribuidora de miúdos de boi. E nunca mais parou de empreender. Além de dono de açougue, foi distribuidor de carnes nobres para churrascarias e, finalmente, em 2000, comprou seu primeiro frigorífico.

Na última década, poucos setores da economia brasileira se internacionalizaram tanto quanto o de frigoríficos de carne bovina. Em pouco tempo, as principais empresas do setor deixaram de ser companhias regionais e se transformaram em gigantes globais. O Marfrig foi uma delas, chegando a adquirir empresas como as processadoras de frangos e suínos Keystone, nos Estados Unidos, e Moy Park, no Reino Unido, transferidas ao JBS na venda da Seara.

Atualmente, o grupo processa 3,6 milhões de bovinos por ano. Esse volume equivale a cerca de dez mil bovinos abatidos por dia em 24 frigoríficos no Brasil e em seis na Argentina. Para o pecuarista Humberto de Freitas Tavares, da fazenda Sucuri, em Itapirapuã (GO), selecionador de gado nelore que abate cerca de 800 bois por ano, o Marfrig tem a melhor distribuição geográfica de unidades produtivas pelo País. “É um grupo frigorífico que sempre teve um ótimo relacionamento com os pecuaristas”, diz Tavares. “Por isso, acredito que irão focar cada vez mais nesse quesito.”

O executivo e pecuarista Antônio Maciel Neto tem avaliação semelhante à de Tavares. Membro do Conselho de Administração do Marfrig, Maciel Neto, que já foi presidente da Ford do Brasil, da Suzano Papel e Celulose, o atual presidente da importadora Caoa de veículo, é também pecuarista em Itu, no interior paulista, onde cria animais da raça angus na fazenda FSL. “Qualquer pecuarista vai dizer que foi o projeto do Marfrig, de pagar mais por animais superiores, que fez com que o cruzamento industrial entre angus e nelore crescesse no País”, diz Maciel Neto. “Depois vieram os outros frigoríficos.” Nos últimos seis anos, a venda de sêmen da raça angus, a que mais se beneficiou do cruzamento com o nelore, segundo a Associação Brasileira de Inseminação Artificial (Asbia), saltou de pouco mais de 800 mil doses por ano para quase três milhões de doses em 2012.

Interessado na área de seleção genética de animais, Maciel Neto mantém uma parceria com o Marfrig para fornecer touros e sêmen aos criadores de gado de corte que procuram pelos técnicos da empresa. Em Itu, o ex-presidente da Ford produz 80 touros por ano, comprados pelos produtores de bois de corte, além de vender sêmen de animais que estão em centrais de inseminação do Brasil, Argentina, Estados Unidos e Canadá. Maciel Neto acredita que nos últimos cinco anos já nasceram pelo menos 50 mil filhos de touros que saíram de seu rebanho. O Marfrig paga mais por essas crias e não é ele quem decide se o animal é superior. A decisão cabe aos técnicos da Associação Brasileira de Angus, que fiscalizam os abates dentro dos frigoríficos. “Por isso, a carne angus do Marfrig está em churrascarias de ponta, como Fogo de Chão, Varanda Grill, Outback e Barbacoa”, diz Maciel Neto. “Até no Mc Donald’s a carne do angus foi parar, por causa do trabalho do Marfrig.”

O Marfrig também celebrou parcerias com criadores das raças hereford e braford, nelore e wagyu, em programas exclusivos para a venda da carne desses animais. James Cruden, presidente-executivo da Marfrig Beef, a divisão de carne bovina do grupo, diz que a troca de marca das carnes que levam o selo Marfrig Seara será realizada de forma tranquila nos próximos quatro meses, prazo acertado de comum acordo com o JBS. “Sempre trabalhamos muito o nome Marfrig, que é um grande guarda-chuva para outras marcas nossas, entre elas a Bassi e a Montana.” A Montana, por exemplo, foi criada há dez anos em associação com a dupla de cantores sertanejos Chitãozinho e Xororó, sócios da rede de churrascarias Montana Grill e da rede de fast-food Montana Grill-Express. Já a marca Nelore Natural, que nasceu em 2004, administrada em princípio pela ACNB, passou para as mãos do Marfrig há sete anos. “O momento pode ser interessante para o nelore”, diz Pedro Novis, da ACNB. “Pensar como posicionar a marca no mercado é um exercício para entender o consumidor.”

Com os criadores de hereford e braford o Marfrig assinou durante a Feicorte uma parceria inédita para ambas as raças, com o mesmo princípio acertado com os criadores de angus desde 2007. Além de comprar animais para abate, o Marfrig promove a genética dos reprodutores da raça. O programa de fomento será colocado em prática na temporada 2013/2014 das estações de monta que começam no fim do ano. “Com o programa de fomento podemos planejar nosso crescimento no Brasil Central, região na qual é adequado cruzar nossa raça com o nelore”, diz Lopa, presidente da ABHB. Mas o Marfrig não ficou apenas nesse anúncio. Cruden, CEO da divisão Marfrig Beef, também anunciou que a empresa premiará em até 10% os animais desses cruzamentos. A tabela de bonificação entrou em vigor no dia 1º de julho. “Animais de alto valor agregado rendem para a indústria e também para quem cria”, diz Cruden. “O Marfrig acredita no potencial de mercado daquilo que criamos”, diz Lopa. É com essa retaguarda montada junto aos pecuaristas que lhe fornecem a matéria-prima que o grupo de Molina, cujo valor de mercado bateu em R$ 3,9 bilhões no fim do mês passado, se prepara para uma nova etapa de sua trajetória. Com as finançavs sob controle e crédito na praça, estão dadas as condições para a retomada do crescimento e da rentabilidade.