Carreira

Um jogador experiente no agronegócio

Como o CEO da Fibria, Marcelo Castelli, utilizou os ensinamentos do esporte para construir uma carreira baseada em desafios nos quais as soluções acontecem no coletivo

Crédito: PEDRO DIAS / AG. ISTOé

"As pessoas não vivem bem com a incerteza. Elas precisam saber para onde estão indo" marcelo castelli, CEO da Fibria (Crédito: PEDRO DIAS / AG. ISTOé)

O basquete é um jogo de exatos 40 minutos. Há regras claras e precisas, como os oito segundos de posse de bola para uma equipe na defesa, jogador marcado tem o máximo de cinco segundos para passar a bola, dar mais de dois passos sem bater a bola no chão é proibido e cometer a quinta falta é o passaporte definitivo para o banco de reserva. Marcello Castelli, 53 anos e CEO da Fibria desde 2011, empresa do setor de celulose que faturou R$ 9,6 bilhões em 2016, sabe muito bem todas as regras desse jogo. “Joguei a minha vida inteira”, diz o executivo de 1,96 cm de altura, estatura ideal para o basquete. Mas, de fato, com uma bola nas mãos, ele jogou até 26 anos de idade, enquanto cursava engenharia mecânica na universidade de Mogi das Cruzes (SP), cidade que hoje tem um dos melhores times da liga profissional brasileira, com títulos de campeão paulista e sul-americano. Castelli hoje joga em outra quadra, mais precisamente no competitivo setor de agronegócio. E até hoje ele leva para o seu dia-a-dia os aprendizados do esporte que deixou para trás. “Há dias que você joga bem e o time mal. Em outros dias, acontece o contrário”, afirma Castelli. “Isso vai te educando e educando a equipe também.”

O executivo comanda uma equipe de 17 mil pessoas, para dar conta da plantação de 1 milhão de hectares de cultivo de eucalipto e da produção de 5 milhões de toneladas de celulose processadas em quatro unidades, nos municípios de Três Lagoas (MS), Aracruz (ES), Eunápolis (BA) e Jacareí (SP). A Fibria também exportou para 38 países, como ocorreu no ano passado, o que rendeu R$ 8,6 bilhões à empresa. A equipe estratificada, que vai do plantador de árvore ao executivo que irá sucedê-lo, exige de Castelli a mesma postura de um treinador. É preciso ter um alto nível de conhecimento em gestão humana para que os seus jogadores entendam as táticas e as estratégias da empresa, e estejam unidos para executar uma jogada. Um exemplo disso está nos exercícios de simulação realizados na empresa a cada trimestre, do qual participam a diretoria executiva e todas as outras áreas da companhia. O trabalho consiste em imaginar cenários que a empresa poderá encontrar no futuro e estabelecer panoramas. O projeto foi criado para que a companhia nunca mais passe pela crise financeira dos primeiros cinco anos após a sua criação, em 2009, quando a VCP, do grupo Votorantim, se fundiu com a Aracruz. Para Castelli, se não houvesse o entendimento por parte dos funcionários, de como a fusão seria benéfica para o negócio ir em frente, o projeto não estaria de pé. “Vivemos em um ambiente com uma volatilidade grande”, afirma. “Mas as pessoas não vivem bem com a incerteza. Elas precisam saber para onde estão indo e assim decidir se irão junto”. No exercício de governança corporativa, o método parte do princípio de criar uma futurologia e a ideia é se preparar para qualquer ambiente, seja favorável ou não. Nas mãos de Castelli, a companhia tem apresentado números positivos desde 2014. No ano passado, o lucro foi recorde: R$ 1,6 bilhão, valor 466% superior a 2015.

No basquete, de cada 100 pessoas que querem aprender a jogar, 90 param. Essa é uma realidade. Por que as pessoas param de jogar? A maior parte deixa o basquete para trás, não porque o considera um esporte ruim, mas por ser uma atividade de alto nível de dificuldade. Talentos globais, como o americano Michael Jordan, seis vezes campeão da NBA, a principal liga de basquete do mundo, não ocorre por acaso. Além de ser dono de uma ótima técnica, da dedicação no limite a cada treino, seu alvo era colocar as regras do jogo no máximo de seu foco. No caso de Castelli, ele percebeu que não conseguiria empregar o seu máximo nas duas ocupações e deixou o time de Mogi das Cruzes. Embora fosse considerado um ótimo jogador pela equipe, sabia que jamais chegaria a altíssimas performances numa quadra. Foi a partir desse fato que o mundo corporativo ganhou um jogador. De acordo com Leandro Muniz, diretor executivo da Page Executive, divisão de recrutamento de executivos de alta gerência da PageGroup, entre as características para que um executivo, ou a caminho de ser, atinja o mesmo patamar de um CEO está a capacidade de trabalhar com muita intensidade. “É ela que leva uma equipe a entregar um resultado proposto”, afirma Muniz. “Além disso, o alto executivo precisa ter um enorme poder de motivação. Ter e manter desafios.”

Castelli diz que, ao olhar para trás, baseou sua carreira em quatro aprendizados. O primeiro foi trabalhar no que gostava e avaliar se estava feliz. O segundo foi entender que o bônus nunca viria antes do ônus. O terceiro foi testar os seus limites, impondo a si desafios acima do que via no jogo. No basquete, mesmo sendo um dos melhores, aquela bola tão chorada, às vezes não cai quando seu time mais precisa. E aqui está o quarto ponto: é preciso entender que o amadurecimento profissional vem junto com o pessoal, porque o sucesso de um não ocorre sem o outro. “É importante sempre ter novos desafios para se desenvolver mentalmente”, diz o executivo. “A conclusão do Projeto Horizonte 2 foi a mais importante para nós. Ampliamos a nossa liderança no mercado global de celulose.” Em agosto, depois de investir R$ 7,5 bilhões nos últimos dois anos, Castelli e sua equipe inauguraram o projeto. Foi construída uma segunda linha de processamento de eucalipto em Três Lagoas, com capacidade para 1,9 milhão de toneladas, 58% acima da primeira linha que funciona desde 2009. “Estamos alinhados com a economia de baixo carbono”, diz. “Somente em 2016, colocamos R$ 72 milhões em pesquisas que estão levando a uma releitura da floresta, ao identificar novas tecnologias.” Até agora, sua equipe tem 17 inovações no portfólio, além do que já é praticado com a celulose. Entre elas estão a nanotecnologia, a fibra sustentável, os biocompostos e o bio-óleo. No caso desse biocombustível, a Fibria já começou a investir R$ 450 milhões em uma usina que vai produzir 20 milhões de galões de bio-óleo de eucalipto, ao ano.